後疫情時代,外出聚餐減少餐飲業該怎麼辦?|晴天見設計

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後疫情時代,外出聚餐減少餐飲業該怎麼辦?
Aug 03 2021
後疫情時代,外出聚餐減少餐飲業該怎麼辦?

後疫情時代,外出聚餐減少餐飲業該怎麼辦?從海底撈市值暴跌的現象談「服務 v.s 產品」
不知道你有沒有留意一個現象?好不容易熬過疫情的知名火鍋品牌「海底撈」,近半年股價從二月份的83.55港元、至今只剩37.5港元。
而上了對岸熱搜的標題則是「海底撈暴跌近2000億,“極致服務”的牌不好用了嗎?」

與市值暴跌形成鮮明對比的是,海底撈依然瘋狂的展店。
根據海底撈年報顯示,海底撈的分店數:
2019年:774間
2020年:1,328間
據說2021年會持續擴張。

然而在擴張的過程中,海底撈也預見了幾個條件:
1. 平均翻桌率下降:4.8次下降到3.5次
2. 平均客單價增長:達到110.1元民幣,較去年同期成長4.66%
3. 人力成本:海底撈總員工數13萬人,平均員工成本為年薪7.38萬元人民幣,員工成本(包含工資、津貼和福利等)達到96.76億元人民幣,佔比為33.8%,較去年同期上升了3.72%。

一個持續成長中的頭部品牌,為什麼會被資本市場看衰?
先看海底撈的優勢。


#海底撈的優勢特色
1. 服務
海底撈=餐飲服務;餐飲服務=海底撈。海底撈成為餐飲服務的標桿,成為全中國餐飲企業的楷模。

2. 師徒制
海底撈的師徒制非常有名,新店長是由老店長培養,搭配師徒利潤分享機制,以內部晉升為主的機制豐富了海底撈的人才儲備庫。

3. 分潤制
上面提到基於師徒制的分潤機制,據了解大致如下:

1) A級店面的店長才有資格帶徒弟
2) 帶徒弟的師傅,薪資分為「基本薪資」和「浮動薪資」。
浮動薪資有兩種選擇:
a. 自身餐廳利潤的2.8%
b. 自身餐廳利潤的0.4% + 徒弟餐廳利潤的3.1% + 徒孫餐廳利潤的1.5%

如果選擇b方案,那徒弟、徒孫的表現直接跟師傅掛鉤。

4. 放權
對員工充分授權,免單、送禮物、送菜品等服務,全讓員工自己決定。

5. 晉升機制
海底撈的內部晉升機制(據說)公開透明,加上薪資水平高,激勵性強。

6. 顧客滿意度與考績掛鉤
讓以客為尊、客人滿意成為最重要的KPI。

7. 強大的原材料供應鏈
這點比較特殊,許多人可能不知道海底撈有間姐妹公司「頤海國際」,專攻火鍋料,2013年獨立,2016年在香港上市,2020年營收53億人民幣,非海底撈的業績佔70%,目前股價51港元,比海底撈還高。

是海底撈為什麼可以快速擴點的重要支持。

#服務的雙刃劍
以服務聞名的海底撈有一個弔詭的處境:因為服務太好,所以總在服務上被坑。
過去就多次發生過「消費者故意找渣,但海底撈還是息事寧人」的事件,此外因為以服務為重點,顧客的注意力高度聚焦在服務上,期望值無止盡的提高,久了反而習以為常,讓價值感崩跌。

還有一個弔詭的點是:海底撈沒有代表性的招牌菜。
蝦滑有名、手打撈面有名,但都不算可以代表一個品牌的菜色,這也讓海底撈在消費者心中留下一個模糊的印象:「蠻好吃的,服務很好。」

但以同為連鎖的國際企業來說,麥當勞有大麥克,肯德基有炸雞,台灣的鼎泰豐有小籠包,日本的一蘭拉麵有豚骨拉麵。

好不好吃見仁見智,但在時代競爭中,這是他們永遠不會被抹滅的符號。

而海底撈近期受到各方矚目問題是:「面對如雨後春筍般冒出越來越多的特色火鍋品牌,他要如何維持過去的熱度?」
資本方是看壞的,所以股價直直落,然而回到生意上來說,海底撈依然是一間好公司,規模巨大、財務健康,其實硬是要挑惕似乎顯得不厚道。
但他給了我們一個值得探討的有趣課題:「要長期發展餐飲事業,是服務重要?還是產品重要?」

#服務與產品
服務重要?還是產品重要?直覺來說,當然是「兩者都好不就得了!」確實是如此,那我們應該換個問法:「在讓企業成長的前提下,以服務導向好發展?還是產品導向好發展?」

這可以從三個層面來討論:複製性、成長性與變化性。
1. 複製性
若是以擴張的角度,服務的彈性與不確定性相對大,而產品的複製則相對穩定,這也是為何絕大多數的連鎖企業,最終會走向「加速產品推出速度+服務標準化」的原因。

複製成本相對低。

2. 成長性
服務的進化有極限,且有「人」這個最大的侷限;而產品相對沒有天花板,可在不同類別中無限優化。

產品的成長性相對長遠。

3. 變化性
服務可根據人而有各種變化,但規模化中遇到最大的問題是:為了維持一至性的品質,而必須犧牲的彈性,這讓服務的變化性有了天然限制。

而產品則沒有:排列組合即可成新品。

總和上述三點可得知:以服務為導向的餐飲事業要擴張,門檻非常高,所以海底撈才如此獨特。
換言之,這條獨特的路有其天然侷限,「人」,這正是海底撈目前困境的本質。

最後想問:如果你是餐廳老闆,產品導向與服務導向,你會選擇哪一個呢?