最近有個成淵高中的新聞,蠻有趣的。
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大概就是學校想要選畢業歌,歡迎大家投稿,然後讓大家投票。

投稿的歌曲裡面有一首「成淵高中真神奇」,學校也同意在選項之中。
這首歌裡面有不符合學校的價值觀,但這結果卻是學生高票選了這首歌。這時候學校不願意了,說不符合規定,那學生們受不了了,紛紛抗議,鬧了個新聞。
當初學校怎麼就沒有先做過篩選及評估,讓這首歌上呢?學校是想體現你的寬宏大量,還是根本沒注意?還是你覺得,這首歌學生不可能選?這不是太傲慢了嗎?

這種類似的事情也相同會發生在公司的決策體系之中。
當遇到一個事情攸關公司利益,或是大家利益的時候,公司通常會怎麼做?
老闆獨大的公司,可能老闆就拍拍腦袋就決定這件事情應該怎麼幹。
而比較開明的公司老闆會問問大家的意見,統合一下然後做出決定。遇到真的比較棘手的時候,老闆就發起一個投票,讓大家針對幾個選項做選擇,票數高的就這麽做。
這幾個方式看似開明,但其實這充滿危險,也就是成淵高中的翻版。

那我們該怎麼做?

在原則這本書裡面用一個「創意擇優」的方式來做決策。
橋水基金公司用一套方式,把每個人曾經解決過什麼事,或是提出什麼正確的方案就加上多少分數,你解決過的問題越多,你的分數就越高。你解決的事情不夠多,或是你提的方案準確度不高,那你的分數就不會高。
而當遇到事情的時候,會優先詢問這些分數比較高的人,也不會忽略掉那些分數較低的人。這些人對於事情的看法不同的時候,就乘上他的這些分數,加權一下。因為他解決事情的經驗較多,獲得的分數較高,他的意見就應該比較被重視,當然也有一些菜鳥可能提出的意見也不錯,只是因為分數不高,所以他的加權結果就不這麼高。

這時候還沒下決定,由主管或老闆來評估這些選項,他自己本身也可以再加上一些想法,而相同的,他也有屬於他自己的加權分數,將這些不同選項的加權分數擺在面前,大家充分討論之後,得到一個最終的結果,這就是決策的過程。
這個分數稱為「可信度加權」。
這樣可以避免為了公平而產生的「民粹」現象。比如你把相同的問題問過所有的員工,但他們對於這件事情的了解程度以及經驗程度不同,做出的判斷會完全不同,如果公司的人對於這件事情的了解不夠深,或有相同的認知偏誤時,你也要做這個決定嗎?這時候就尷尬了,你不依循大家的結果,你叫做一意孤行,你依循大家的結果,你就走向死胡同。把自己弄到一個豬八戒照鏡子,裡外不是人的境地。

雖然公司沒有「創意擇優」的系統模式,不過晴天見也大概仿造他的這個模式。

所以當我不知道該怎麼下決定的時候,我會先問問自己,可以臨時組成的諮詢小組成員有誰?這些組成的成員他們對於事情的理解及經驗高嗎?問他們你希望得到什麼樣的答案?背景資料是否充足?是否會讓他們造成誤判?
而在詢問的過程中,要很努力注意不能造成誤導,對於事情的敘事必須中立,並且能在這中間提供充分的資訊。讓諮詢小組可以得到相同的、完整的資料以做判斷。

最後會有一個結論,這個結論是大家都是認同的,雖然可能每個人認同的程度不高,但相對其他選項,大家的認知會是相同的。
決策一旦形成,每個人就應該服從,即使個人有不同意見。如果有一個人依舊不服,繼續鬧事的話,這個決策必定會失敗。但並不是說人們要假裝喜歡這個決定,或是議題不能在未來重新檢視。重點在於,當你們下了決定,合作團隊都必須依規矩做事,留時間來探討歧見。有異議的人也要認清,個人觀點一但遭到否決,團隊的凝聚力還是比個人的偏好重要。不要做危害既定路徑的事。
這樣的決策過程會比較客觀,也比較準確,由不同的腦袋共同組合成的決定,通常會比一個人靈光一閃的決定還要來得準確。

回到成淵高中的案例來看,一開始學校在做這個選拔的時候,就應該要審慎的選擇可以入選的歌曲,組成一個小組來做判斷,裡面應該有音樂老師、國文老師、輔導老師、班級代表….等等,每個人給的加權都不同。再來做這些問題的審查及判斷。而這個過程也必須讓每個人知道,你們擁有不同的加權分數,原因為何。
我相信在這樣的判斷小組組成之後,就可以避免類似的狀況產生。

有任何想法可以一起討論,留言或是私訊給我都歡迎!也請大家多追蹤我們的其他平台頻道!

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