那我們該怎麼做？

在原則這本書裡面用一個「創意擇優」的方式來做決策。
橋水基金公司用一套方式，把每個人曾經解決過什麼事，或是提出什麼正確的方案就加上多少分數，你解決過的問題越多，你的分數就越高。你解決的事情不夠多，或是你提的方案準確度不高，那你的分數就不會高。
而當遇到事情的時候，會優先詢問這些分數比較高的人，也不會忽略掉那些分數較低的人。這些人對於事情的看法不同的時候，就乘上他的這些分數，加權一下。因為他解決事情的經驗較多，獲得的分數較高，他的意見就應該比較被重視，當然也有一些菜鳥可能提出的意見也不錯，只是因為分數不高，所以他的加權結果就不這麼高。
這時候還沒下決定，由主管或老闆來評估這些選項，他自己本身也可以再加上一些想法，而相同的，他也有屬於他自己的加權分數，將這些不同選項的加權分數擺在面前，大家充分討論之後，得到一個最終的結果，這就是決策的過程。
這個分數稱為「可信度加權」。
這樣可以避免為了公平而產生的「民粹」現象。比如你把相同的問題問過所有的員工，但他們對於這件事情的了解程度以及經驗程度不同，做出的判斷會完全不同，如果公司的人對於這件事情的了解不夠深，或有相同的認知偏誤時，你也要做這個決定嗎？這時候就尷尬了，你不依循大家的結果，你叫做一意孤行，你依循大家的結果，你就走向死胡同。把自己弄到一個豬八戒照鏡子，裡外不是人的境地。

雖然公司沒有「創意擇優」的系統模式，不過晴天見也大概仿造他的這個模式。
所以當我不知道該怎麼下決定的時候，我會先問問自己，可以臨時組成的諮詢小組成員有誰？這些組成的成員他們對於事情的理解及經驗高嗎？問他們你希望得到什麼樣的答案？背景資料是否充足？是否會讓他們造成誤判？
而在詢問的過程中，要很努力注意不能造成誤導，對於事情的敘事必須中立，並且能在這中間提供充分的資訊。讓諮詢小組可以得到相同的、完整的資料以做判斷。

最後會有一個結論，這個結論是大家都是認同的，雖然可能每個人認同的程度不高，但相對其他選項，大家的認知會是相同的。
決策一旦形成，每個人就應該服從，即使個人有不同意見。如果有一個人依舊不服，繼續鬧事的話，這個決策必定會失敗。但並不是說人們要假裝喜歡這個決定，或是議題不能在未來重新檢視。重點在於，當你們下了決定，合作團隊都必須依規矩做事，留時間來探討歧見。有異議的人也要認清，個人觀點一但遭到否決，團隊的凝聚力還是比個人的偏好重要。不要做危害既定路徑的事。
這樣的決策過程會比較客觀，也比較準確，由不同的腦袋共同組合成的決定，通常會比一個人靈光一閃的決定還要來得準確。

回到成淵高中的案例來看，一開始學校在做這個選拔的時候，就應該要審慎的選擇可以入選的歌曲，組成一個小組來做判斷，裡面應該有音樂老師、國文老師、輔導老師、班級代表….等等，每個人給的加權都不同。再來做這些問題的審查及判斷。而這個過程也必須讓每個人知道，你們擁有不同的加權分數，原因為何。
我相信在這樣的判斷小組組成之後，就可以避免類似的狀況產生。

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